Estimadas/os:
Agradezco a aquellos que me han hecho llegar algunos trabajos sobre el tema que planteara en un mensaje anterior. Ahora quiero refinar el punto. Recuerdo que leyendo un paper de un profesor de UCLA (Stephen Bainbridge): http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=38600, comenta en algún punto en relación a la democratización y el «empowerment» dentro de las organizaciones, que no todos necesariamente lo quieren, que algunos prefieren la jerarquía.
Lo cual me llevó a pensar que una visión «austríaca, individualista y subjetivista» del asunto tiene que partir de comprender que cada individuo es diferente y tendrá preferencias por incentivos materiales o espirituales, o de ambos en muy diversas combinaciones. En tal sentido, el sistema de compensación y motivación óptimo sería uno que se adapte a esas características individuales.
Dadas las limitaciones del conocimiento y la imposibilidad del cálculo en la planificación, un tal sistema no se puede diseñar centralizadamente, debería ser algo que permita la «autoselección» de los miembros de la organización. Es decir, que cada uno elija según sus preferencias. Pero, al mismo tiempo, tenemos un problema de costos de transacción aquí que pueden hacer de tal sistema algo engorroso y costoso de manejar. Teniendo en cuenta esto tal vez la organización deba inevitablemente generar ciertas «categorías» o «paquetes» de incentivos para que los empleados se acomoden…..(????)
Saludos
Martín Krause
Punto de Vista Economico 
El libro de James O’Loughlin sobre Warren Buffet tiene elementos interesantes sobre el modelo que usa el mega-inversionista fortaleciendo su rol como asignador de capital entre sectores y empresas, apoyando a la vez el liderazgo especifico de sus directores en los mercados en los que compiten.
«Los principios incluidos en el Manual del Propietario de Buffet son suficientes para orientar a sus empleados clave en la dirección adecuada y nada más. A partir de ahí, cuando se ponen en práctica, él renuncia al papel de gran diseñador. No especifica cómo estos elevados ideales deberían cumplirse a nivel operativo. En su lugar, da el mínimo de reglas necesarias para hacerlo. Establece algunos límites, definidos de forma flexible, para que la empresa cumpla su objetivo, creando las condicione snecesarias exclusivamente para que se pueda cumplir dicho objetivo, y luego deja que Berkshire Hathaway encuentre su propio sistema. Lo verdaderamente importante es que esto ofrece un feedback que permite a sus gerentes encontrar su propio de modo de cumplir con el objetivo global de Berkshire.
Buffet afirma que son los gerentes de sus empresas filiales los que «realmente están al mando». »
Y continúa:
«.. de acuerdo con el principio de conseguir que la gente asuma la responsabilidad interna de sus actos, el factor principal que impulsa el diseño de su paquete de retribución es que las personas deberían ser dueñas de lo que hacen. Ésa es la razón de que sólo se les pague con relación al rendimiento obtenido en la parte de la organización en la que puedan influir.»
Creo que estos elementos del «modelo» de gestión de Buffet que van más allá de su «modelo» de selección de inversiones son interesantes precisamente porque son «individualistas y subjetivos» en términos de estimular la responsabilidad, concentrar la atención y profundizar la división del trabajo. Y «austriacos» porque reconoce el eslabonamiento entre los planes a través del rol último del capital.
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